招聘甄选工作

这个新楼比较好泪奔　　　　　　　　　　　　　　

在企业的发展战略中，具有一支管理过硬、业务能力、实际操作能力过硬的队伍，犹如企业资产，是企业的一笔巨大财富，是保障企业前进发展的奠基石。人力资源管理工作的目的就是为企业的发展成长与稳定、实现企业利润设计和维持一种环境，铸就这样一支队伍。

在我们的企业中，各类人才济济、但总的而言，大致分为以下六种人才：1单一性技术人才，2、横向性技能人才、3、多功能人才、4具有一定沟通能力的复合人才、5、职业部门经理性人才、6、高层管理人才。企业人力资源主管起码要能识别1-4中人才，而人力资源管理部门负责人更是要具备伯乐相马、慧眼识英才的能力。能够为企业发展选拔及不断培养部门经理性人才，培养那些具有复合人才能力的员工，使他们在工作中养成时刻站在企业高层对待问题，领导一个团队、又能使用有效方式磨合团队中的成员，提高团队协作力、员工队伍的凝聚力，同时，他们具备能为企业建立一套标准程序化管理模式的综合能力，这样、不论企业下一步发展中产生了对外兼并收购等，都会使其运作井然有序，因为程序标准化的推广，有利于提高企业整体管理水平，从而使企业无论在发展中产生再多的分支机构都会在内部管理、质量上处于一个完全可控制状态。企业人事领导就必须能辨别这种人才，培养这种人才。同时。承担具体工作执行的人力资源主管必须当好领导的助手。

企业的招聘甄选活动主要含有两个方面的含义：1、是指招聘活动的本身，指怎样计划招聘活动的流程、招聘渠道是什么？是内部还是外部招聘？还是通过猎头？使用什么方式能将企业的人力资源成本降低到最小？同时还包括在招募活动中人力资源部门和各相关职能部门的工作分工等。2、就是我们组织的面试活动的本身，取证、心理测试、评估等。

企业要招募到优秀的人才，首先应该具有良好的对外人力资源竞争优势、这一点对任何企业都是至关重要的，实际证明，有效的招聘活动能极大促进企业良好的对外人力资源竞争优势。招聘活动本身是一个企业对外形象的展示，将企业更好地推介给社会公众，企业组织者的一举一动都将直接影响企业的窗口形象，影响求职者加盟该企业的直接欲望，是代表企业能否吸引应聘者的关键。良好的组织形象能有效地提高企业在市场经济竞争中的人力资源竞争优势，对我们的企业产生积极的长远影响，具体讲表现在：1、我们如果招到了可造之才，招对了人，就最能有效降低企业用于人力资源的投入成本，建立企业管理的多元化，发挥人力资源互补增值效应；2、良好的组织形象建立更能吸引合格的人选加盟我们的企业；3、能有效地降低企业的员工流失率。4、能促进有效企业文化的建立。我们能为公司到底招到什么样的人来，是公司能否生存发展的关键！反之、如果企业招聘活动组织得不利，形成对公众的负面影响，就容易导致众多求职者的误解，组织者在职场表现出来的不妥行为如在社会人群中广为传播，必将严重损害企业在市场竞争中的人力资源对外竞争形象。企业人力资源管理部门务必明确的是：在当今的知识社会，人才是很多的，如千里马太多，伯乐难求的道理，摆正尊重每一位求职者的心态、树立正确的“人才”观及“用人”观，才能为我们的企业选拔到可用之才，同时亦不至于造成整个社会的人力资源浪费。反之，可能的情况是，我们企业的人才选拔投入了大量的人力、财力，其结果是众多的人才与我们擦肩而过，权且不谈给我们企业所造成的不利影响。

企业开展招聘工作其目的是为企业的发展挑选可造之才，加入企业后对其进行培训、指导，使其迅速能融入我们的企业文化，尽一切努力使其成为企业所用之才，摆正其工作位置，最终为企业创造财富。

那么，在我们的人员招聘甄选工作中、作为一个优秀的人力资源主管，应当如何去辨别人才呢？我认为起码应注意两个方面：1、考核求职者的价值体系，企业想要聘用的人的价值体系一定要符合企业积累起来并依靠其发展壮大的企业价值体系。如果企业强调顽强拼搏、团队协作，那么聘用的人首先要具备良好的职业道德、勤奋务实优良的工作作风、良好的人际关系处理能力。2、考察求职者的能力和专长。在这里。我们的企业需要明确的是，企业处于不同的发展阶段对人才的需求要求、人才能力弹性是不一样的，如果企业处于事业开创期，应要求求职者具有很强的实际工作经验和能力，保证做到选拔之才即插即用；如果企业处于发展到一定规模时期，那么对求职者更应看中的是其个人是否具有对企业以后发展可挖掘培养的潜力。这就相似在企业的日常人事管理工作中，对人员的一般考核也同样要注意两个方面：1、员工的目前工作表现，2、未来的工作潜力，一分为二地对待员工。两方面表现都很优良肯定是企业人力资源管理工作中应当为企业留下的人才；表现都差的可以考虑放弃；现在表现好，但没有潜力的，应对其进行个人能力分析，做好员工思想工作，使其充分认识自己，安心工作，避免产生员工工作上的心理失衡；现在表现不好、但具有潜力的员工，应分析原因，可能是新进企业时间太短、没有给予良好的培训与指导、是否摆放的位置不对，或者与主要直线领导做事的风格不同等，找出原因对症下药，促进其个人发展。衡量一个人是否具有潜力最直接的方法就是考察他是否具有质变的能力。

在招聘工作中，应当清楚地认识到：超人是不存在的！企业对所需人员，应合理定位，对求职者所要求的期望值不能太高，乃至偏离实际需要的任职标准。制定选聘人员标准应先重软件、后重硬件，明确企业用人的门槛，太高会招不到人，太低会增加招聘的工作量及招募成本。不同层次、不同岗位的主管人员、工作人员，要求他们具有的管理能力和实际能力的标准是不同的，企业上层注重决策控制、中层是协调控制、基层是监督与实施执行，决不能笼统对待。岗位任职要求可以通过我们的工作岗位分析，以职务说明书的形式加以明确并确定下来，指导我们的招募活动，只要求职者具有的能力足以能胜任企业空缺岗位即可。企业如果对人员的需求采取了不合理的超越定位，期望值太高，即便你选拔到了预期期望的人才，但由于管理工作中宽度与幅度的失衡、组织中人员结构合理搭配的失衡，企业文化的差异性等，最可能导致的结果是我们的企业管理反而日益混乱，管理者难以驾驭。其原因是，在一个管理组织中的每一位主管人员依据各自承担工作的目标与内容具有的能力要求应是不一样的，应区别对待，除去要求的普遍能力外，其他个人长处在组织中的运用能互补最好。同时我们要明确的是，管理能力只有在实际的工作中通过关键事件（KPI）才能体现出来。要做好这些，首先要求企业人力资源管理部门事先要有完整的企业岗位评估体系，搞好岗位描述与任职要求分析。

招聘常用方法：企业内部提升和外部面向社会公开招聘。其中企业内部提升这要求我们人力资源管理部门务必要做好人事档案基础工作，完善员工考评，做好员工文字记录工作，健全员工档案资料，作到有据可查。一般企业员工档案应包括以下内容：招聘员工登记表、录取通知书、担保书及对保记录、服务自愿书、身份证复印件、学历复印件、户籍复印件、最后服务单位离职证明、到岗通知书、核薪通知书、劳动合同书、失业保险缴费记录卡、聘任书、试用期考核表、转正申请表、人事异动申请及批文、参加培训及达到效果记录、员工受训百分比、考核表、考核评估及潜在能力分析书、工作中处理关键问题的文字记录、个人设定工作目标管理卡与实现进度方法说明书、达成目标检讨情况等。同时，我们也鼓励在企业内部进行员工推荐。但不论企业采取企业内部提升或外部面向社会公开招聘，其重要的有机结合都要注意：在企业用人观念上都要鼓励“公开竞争”。

企业一旦产生空缺职位，人力资源部门收到增人申请，决不能不管任何情况马上实施招聘增人弥补职位空缺，作为企业人力资源管理部门首先应分析并完成以下工作：1、该空缺职位是否有填充弥补的实际意义？2、职位是短期应急还是长期性需求？应该怎样去弥补这个职位空缺？确定需要到岗的具体时间等。职位如果是短期应急可以用临时工、外包、兼职的办法去弥补，因为企业招募一个固定的职位其成本是很高的，加上各种员工福利，形象地讲，如果能直接体现的工资是100%，那么真正付出的起码是150%以上。3、确定该职位的任职岗位说明书，明确聘用者应有的各项能力。4、如果需要的是固定的职位，是从内部提升还是企业外部招聘？如果我们的企业里面有能胜任该空缺职位的人员、且该员工的职业生涯规划里面也有相应的需求，如果我们一味使用外部人员，必将打击员工的积极性，导致员工的流失是很不划算的。所以首先应在企业进行内部选拔，让公司所有的员工都知道这个信息，一段时间没有合适的再向外招募。同时还要确定招聘的目标整体在哪里？也就是我在哪里能有效找到需要的人，如果需要应届大学生就采取校园招聘、如果需要一个极高能力的人才，且只能在竞争对手中找的话，可以直接请猎头公司去找，明确了目标整体才能对症下药，节约人力资源成本。5、确定发布信息的途径和招聘的方法，是报刊，还是网络、猎头公司、参加现场招聘会等将信息发布出去，但猎头公司的成本较高，一般为年薪的1/3左右，报刊的时效性很短，可能会有很多的人看不到今天我们发布的职位空缺信息，所以，当企业招募一些中级的管理人员时采用网络可能效果较好，这些目标整体一般是会经常上网去了解这些信息的，同时也可以获得有关人才网站的人才推荐信息，但高级人员通过网络的招募的效果其成功率是很底的，通过猎头的效果就相对高得多了，普通的人员就可以直接参加现场招聘会获得，另外呢，如果你的企业位置好，规模较大，也可以通过悬挂广告发布信息，很容易引起人群的关注与传播，可能投入的时间、精力会很多，但也可能从你的竞争对手中吸引过硬的人才。但最好的方式还是在企业内部，鼓励员工内部推荐，充分利用员工的社会关系网，前提是只要你的各种管理制度到位。6、确定招聘活动的进度与费用、人员安排计划，组织招聘活动的展开。

在企业的