如何破解“招聘失真”的难题

为什么招聘时出彩的“人才”到使用时总哑火？有没有一种既“短平快”又可以考察到应聘者真实行为表现的人才测评方法？


    某电器集团公司的华东分公司，一年前曾经面向社会招聘来一位总经理，这位总经理管理理论丰富，并有多年市场开拓经验，在面试过程中深得集团高层赞许。但一年多了，此君在工作中的表现和在面试中相比简直判若两人，加上管理和协调能力较差，导致华东分公司人心涣散，内耗严重，销售业绩连连滑坡。眼见新一年的销售旺季到来，如果再这样下去，公司将最终失去整个华东市场。于是，决定解聘此君，再度面向社会公开招聘华东分公司总经理。但令公司高层担心的是此次招聘再出现一年前的结果，再聘来一个“说”和“做”相差甚远的经理人。


    众所周知，对于地区分公司总经理如此重要的领导岗位而言，不仅要求应聘者要有敏锐的市场洞察能力，还必须有卓越的组织领导能力、沟通能力、协调能力及解决冲突的能力，并具备一定的人际影响力。


    为此，本刊专访了北京智鼎管理咨询公司首席咨询师田效勋。他建议：对于领导性岗位，除了要进行传统的笔试和面试外，还可以引入“无领导小组讨论”这种操作起来产不复杂的人才测评技术，以全面考察一个人的素质、能力以及行为，从而避免那种面试中说得挺好实际中却做不好的“失真”现象发生。


    为何要“讨论”？


    最理想的甄别办法莫过于让候选人到这个岗位上试试，比如：该电器集团公司的这次招聘，让总经理候选人来试用三个月最好不过。但这显然只是一种理想，成本大，风险高，不正式，对这个候选人也不负责任。


    但这毕竟带给人们一种思路：不仅要听应聘者说，还要考察他们的实际行为表现。那有没有一种既“短平快”又能比较接近工作实际，可以考察应聘者真实行为表现的人才测评方法呢？“无领导小组讨论”就是在人们的这种需求下应运而生的。


    “无领导小组讨论”是小组讨论的一种，通常把应聘者分为几个小组，各组在没有领导者的情况下，在规定时间内对一些问题进行讨论，形成一致意见，或在特定情境下，完成某项任务，考官通过受测者在人际互动中的表现对个人做出评价。


    在企业的实际工作中，以团队形式完成一项任务或就某一问题达成共识是再经常不过的事情，所以无领导小组讨论已经被越来越多地应用于公司的人员招聘、员工的职业生涯发展和员工培训需求分析等领域，并被证明具有良好的效果。


    无领导小组讨论除了具有前面提到的和实际工作情境比较接近的优点以外，还有容易被非专业人士所掌握的特点。与心理测验作比：心理测验比较复杂，必须有一定心理学基础的人应用；而无领导小组讨论，虽然也有很多专业术语，但只需简单培训和模拟就能掌握基本测试技巧。


    该“讨论”什么？


    严格来讲，无领导小组讨论并不局限于哪些岗位，但最好适用于那些经常与人打交道的岗位（比如：企业各层管理人员、人力资源管理人员以及营销人员等）的招聘。反之，对于较少和人打交道的岗位（比如：财务和研发），并不提倡以此法作为中心测评技术。


    是不是无领导小组讨论可以用来测量应聘者的所有素质呢？一般说来，无论哪一种人才测评方式，测量的素质因素越少越好，只测五六种，测量多了会导致考官的注意力不能集中。这是人才测评的一个基本原则。


    詹姆斯。库泽斯和巴里。波斯纳在其《领导力》一书中指出：所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力。因此，人际影响力是使用无领导小组讨论选拔人才要测量的第一项重要素质，另外还有团队精神、沟通能力、分析能力、应变能力等。


    当然通过小组讨论还可以测量应聘者的思维能力、语言表达能力等，但测量这些素质还有更加适合的方法可以利用，不作为无领导小组讨论测评的主要变量。比如：面试就可以更加全面地测量一个人的语言表达能力。


    如何进行“讨论”？


    在实际的应用中，根据讨论的主题有无情境性，无领导小组讨论可以分为无情境性讨论和情境性讨论。无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行，例如：“什么样的分公司总经理是个优秀的总经理”；而情境性的讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行，例如：假定各个应聘者均是该分公司的总经理，让他们通过讨论去解决公司的销售业绩提升问题。


    而进行小组讨论时，根据需要既可以指定小组成员的角色，也可以不给应聘者分配角色。指定角色，就是说每一个小组成员都分别被赋予一个固定的角色，如：让他们分别担任财务经理、研发经理、品管经理、生产经理、营销经理等职务，以各自不同的身份参与讨论。不分配角色的小组讨论，一般是对某一项任务或者某个问题自由发表自己的意见。


    不管采取何种讨论形式，无领导小组的讨论基本上可以分为三步进行操作。


    第一步：前期准备


    首先分组。一般地，无领导小组讨论人数为每组6～7人左右。人数太少，组员之间争论较少，讨论不易充分展开。而人数太多，则有可能因为组员之间分歧过大，很难在规定时间内达成一致意见，无法完成任务。


    分组时要注意小组成员之间背景和职位等不能悬殊太大。比如：小组中有一个人过去做过总经理，其他全是中层管理人员，这样就容易导致这位总经理的自然强势；还比如：年长者也极容易在团队中形成自然的权威。同时，竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于相互比较，保证相对公平性。


    其次培训考官。不是所有的人都具有观察小组讨论的资格，无领导的评分者应该由竞聘岗位的管理者和人才测评专家（或心理学家）共同组成，以4～6人为宜。没有经验的考官必须接受无领导小组讨论方法的系统培训，深入理解无领导的观察方式、评分方法以及各个评分维度的含义。从规范的角度讲，最好还要进行模拟观察和评分练习。


    再次选定场所和通知时间。最好选择一间宽敞明亮的屋子，不能太大也不能太小，被测试者一般半圆形围坐，供考官观察。考官和应聘者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。至于有的企业采用单向玻璃，不太人性化，一般不提倡，而一旦使用，应事先告知应聘者。


    最后设计题目。有专家认为：之所以无领导小组讨论方法至今在人才选拔中还没有得到普及，题目难出是其中的一个重要原因。因此，设计题目是准备工作中最艰巨的任务，也是决定无领导小组讨论能够有效实施的关键一环。


    设计题目有两个原则。一是难度适中。题目若太容易了，大家在很短的时间里就能达成一致意见，难以全面考察应聘者；如果太难了，大家更多的时间是在思考，需要较长的时间才能进入讨论的状态，思考你是看不见的，也不利于对应聘者进行观察。况且题目太难容易给应聘者带来较大压力，应聘者也可能因为压力过大而表现失当，表现得比平常激进或者消极，不能真实呈现平日应有的行为和状态。


    二是有一定的冲突性，要能够引起争论。争论的目的并不在于争论的双方要在争论中分出胜负，而在于让聆听争论的考官可以看到应聘者更真实的行为。当然冲突不能太大，否则大家很难达成一致。


    文首提到的这次招聘就可以设计这样的题目：总经理上任以后，要做人力资源的改革，以更好地吸引人才、使用人才、留住人才，在诸项人力资源改革中，请你列出你认为最重要的前三项和最不重要的后两项。在这个题目中，人力资源改革涉及到各种层面，比如：薪资和福利、岗位、竞聘上岗、招聘、培训、绩效考核、奖励与激励、知识管理等。对此，大家可能会产生观点的分歧，有人可能认为激励机制的改革最重要，也可能有人认为绩效考核改革最重要。


    第二步：进入实际讨论


    一般的操作程序是这样的：先是主考官宣读讨论的注意事项和讨论题目，应聘者阅读题目，独立思考，准备个人发言。接下来进入个人发言阶段，应聘者在集体讨论之前应该初步阐述自己的观点，主考官控制每人发言时间不超过3分钟。再接着是集体讨论时间，应聘者讨论的内容既可以是对自己最初观点的补充与修正，也可以是对他人的某一观点与方案进行分析或者提出不同见解，还可以是在对大家提出的各种方案的比较基础上提出更加有效、可行的行为方案。讨论最后必须达成一致意见（当然也会出现有的小组无法达成一致意见的情况）。根据需要，在讨论结束以前，还可以要应聘者以小组领导者的身份进行讨论的总结。


    当然在应聘者进入讨论会场的同时，考官的观察也就开始了。考官观察到的应聘者行为信息是其评分的主要依据。


    第三步：评分和做出录用决策


    小组讨论结束以后，考官要根据应聘者的表现进行打分（见表），等级可以分为1至10级，1～4为差，4～6为中，7～8为良，9～10为优。


    在打分前，考官可以进行讨论。通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价，但不能影响自己的主要判断。然后根据评分结果做出录用决策。


    至此，一次完整的无领导小组讨论就全部结束了。


    考官要“讨论”什么？


    小组讨论实际上是人与人之间的一个互动过程，考官应主要观察被测试者的两个方面：讨论的内容；互动的过程。有经验的观察者总是能兼顾这两个方面，而且更注重观察过程；而没有经验的人老是观察内容，这是观察的一个误区，观察者自己也去做题了，进入了被测评人的角色，和自己观点相一致就获得较高程度的认同，得分也高。


    具体来说，在讨论过程中，考官应该着重评估应聘者以下几方面的表现：


    1、参与程度


    参与程度的一个重要指标是被测试者发言的多少，也就是说被测试者是不是积极地投入了这个小组的讨论。谁发言最多，谁发言最少，考官听到最后心里一定要清楚。


    第二个指标就是讨论的过程中有没有变化，一个人的参与量有没有转折，转折点在哪里？比如：一开始某人滔滔不绝，后来却无声无息了；一开始某人不怎么说话，后来热情很高。一个人不会无缘无故地发生变化，这背后肯定反映着什么。


    另外需要观察的是，在讨论中对那些不怎么说话的人，小组成员的态度是怎样的？是不搭理，还是征求他的意见。他不说话的原因是什么？有些人可能不太习惯小组讨论的场合，过去一直是一对一或者单独工作，没有这样的经验，现在突然和陌生的人坐到一起，在一个陌生的环境，共同解决一个崭新的问题，有些无所适从。还有一些人，对这个话题不太感兴趣，或者是对工作和岗位本身有一定情绪，比如参加讨论的副总经理心里就会犯嘀咕：早就该提拔我了，还这样来考我，要我讨论这种问题。


    在讨论中还可能碰到六七个人老是主要的两三个人在发言的情况，要分清楚原因是什么。还要观察在讨论中遇到困难的时候，有没有人在“踢皮球”？


    2、影响力


    参与和影响力是两个不同的概念，有些人参与很多，但没有什么影响力；有些人不怎么说话，却能够抓住小组其他成员的注意力。讲话多，但思路不好或大家对这个人不能接受，无论如何也不是一个自然而然的领导者。领导力的一个重要指标，就是你说话的时候，别人是否都在认真地听。小组活动中有些人就说了几句话，但正是因为这几句话，就起到了决定性作用，使团队在很短的时间内最好地完成了任务。因此，在观察的过程中，谁影响力最强，谁影响力最弱，考官心中也应该非常明白。


    在讨论的过程中，还可能发生领导力的争夺。比如：一开始大家以某人为中心，但后来跟着另外一个人走了。这时候考官需要注意，后来的这个中心人物是如何把领导权争取到自己手里的，是用非常强硬的方式，还是通过他的领导魅力，比如：人格魅力、知识、风度等。


    3、人际影响方式


    一个人说服、影响别人的方式有很多，但通常说来可以概括为专制的强硬方式，民主的温和方式，以及其它间接控制方式等。


    一个领导者对被领导者的习惯化影响方式，被称为领导风格（作风）。因此，从一个人对他人的人际影响力的观察可以看出他的领导风格。美国社会心理学家K.勒温根据领导过程中权力定位的不同，把领导者的领导风格分为3种类型：民主型、专制型、放任型。实践证明，一般说来，在这3种典型的领导风格中，以民主型领导风格的效果为最佳，既能充分调动人的积极性，又能提高工作效率，其次是专制型领导风格，效果最差的是放任型领导风格。


    4、决策程序


    一个完整的决策程序一般包括：确定决策目标；拟定备选方案；评价选择方案；选择方案。考官要观察被测试者在小组讨论中是否具有如此清晰的决策思路。是谁最后做的决策？“令人满意”和可执行性是评价方案的两个最重要的指标，最后决策时的依据是否充分？做决策的时候有没有考虑到对小组其他成员的影响，是否实现了“令人满意”的指标？比如：张三仍然不同意这个观点，为什么就做决策了，有没有征询张三的意见。在做这个决策时谁在反对，谁在支持，考官也要有清楚的认识。


    5、任务完成情况


    无领导小组讨论的最终目的是为了完成一个接近实际工作情境的任务，或就某一问题形成一致的看法，所以任务完成情况或者一致看法的形成情况是考察讨论效果的一个重要维度。要观察是谁为促成目标的实现提供了好的建议，是谁制止了跑题。


    6、团队氛围


    开放的和支持性的团队氛围是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效团队里，所有团队成员都能感觉到自己与其他团队成员是平等的。小组讨论的氛围是混乱、沉闷、松散的，还是明晰、活跃、凝聚的？因此考官要注意分清楚每一位被测试者在形成一个有效团队的过程中是起了积极的作用，还是消极的作用。是谁能够照顾到其他人的情绪，比如：在大家都不同意某人的观点甚至进行打击的时候，是谁站出来支持他让他心里舒服。


    7、成员共鸣感


    一个“手牵手，心连心，齐步向前进”的团队无疑是具有凝聚力和战斗力的。因此，团队成员是否具有共鸣感也是决定团队绩效的一个重要变量。在讨论中，注意应聘者有没有成为这个团队中的一员，有谁总是游离在团队之外。

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