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标题: 用买设备的态度看招聘 [打印本页]

作者: 剑舞残风 时间: 2012-8-2 05:20
标题: 用买设备的态度看招聘
许多公司在决定购买设备时十分谨慎，权衡再三，而招聘员工往往是经过半小时的面试就拍板。孰不知，这些昂贵的设备正是由这些员工来操作的。这真是让人百思不解。

根据我们跟上百家公司的合作经验，我们发现没有多少公司对于招聘工作有足够的重视。大多数情况下，人员的配置缺乏计划性，往往根据招聘人的感觉即决定是否录用一个人，而不是系统的评估一个人是否有能力成为公司的有效的一份子。

也很少有人考虑过雇佣失误的代价有多少。其实，代价往往是惊人的。比如说，你通过中介公司招聘一位财务经理。你需要付给中介公司一笔不小的费用，然后你花宝贵的时间来面试并评估该人选。招聘进来后，你还得给这位新员工支付工资。如果你招错了人，你的一切投入都将付诸东流。

而且，人们还常常忽略生产力损失的代价（新员工生产效率低，公司让新员工学习新技能所作的付出），  以及新员工因效率低下、可能决策失误让公司承担的损失。Richard  Betty在其著作《面试及选择高效人才》（Interviewing  and  Selecting  High  Performers）  指出：公司如果能总是雇佣高效率的人员，公司的工资总支出可以节省50%.因为高效率的员工有很高的产出。

那么，优秀公司是如何招聘高效人员的？这些公司往往建立招聘规程，包括以下几项基本内容？

1.  有关公司的使命、目标、价值观的明确陈述；

2.  与企业经营目标所匹配的完备的人力资源策略；

3.  确定职位空缺、人员配备需要的完整的程序；

4.  确定候选人来源的程序（中介公司、人才市场、报纸广告、推荐、内部提升等）；

5.  对于任何应聘人的基本要求（户籍、学历要求、工作经验等）；

6.  通过分析工作内容所作的职位描述；

7.  每一职位的胜任能力系列；

8.  面试和评估程序中所用的工具；

9.  受过专业培训的招聘者，

10.知道如何制订每个职位的人员要求；

11.  熟悉各种面试和评估方式；

12.  懂得如何操作各种测试方法（智商、数学、英文、潜能测验）

13.  新员工入职培训的整套方案。

正如其它人力资源实务一样，人员配置也要跟公司的短、长期经营目标所匹配。主持人员配备工作的人必须对本公司的目标、策略、文化和价值有着很好的理解。之所以要了解"目标"和"策略"，是因为你不仅需要知道目前某个职位对于人员的要求，你还需要知道两三年以后是什幺样子。试想一下，如果招进来的人只能胜任当前的工作，但职责、工作内容发生变化时却无从适应，结果会是怎样？之所以要了解公司文化和价值，是因为在文化和价值观上对员工进行培训几乎是不可能的。你可以很容易地教会一个员工使用办公软件Excel，但却很难教会一个员工如何具备正直的品性。当然，话说回来，任何职位对人员都有一个最基本的技能要求，你不可能招进来一个对会计一窍不通的人来做财务。但是，具备基本技能不该是录用的唯一标准。

在招聘时，你着重考察一个人的价值观、行为方式、态度，而培训时着重技能培养。许多公司招人时只考察是否具备一定技能，但是录用后，令公司很失望。进来的人与公司的环境格格不入，不能体现公司文化所要求的价值观。

人力资源人员对于本公司及其经营目标、文化有了相当的认识后，就需要再对将要招聘的职位作一定的了解。在优秀的公司里，人力资源部能确保让一线经理参与整个招聘过程中，紧密协作，以确保招进来的人符合用人部门的要求。

传统的做法是，根据职位分析和描述来设计面试问题。但是这些问题只能提供关于工作内容的信息，但却无从得知做好该职位需具备哪些行为方式。例如，生产经理的职位描述提到："该职位要管理和培训生产员工。"但却未提到生产经理需具备哪

些素质才能管理和培训生产工人。该经理可能需要具备指导和计划的技能、出色的沟通技能，能够给予和接受反馈。因此，除了价值观和技术能力，招聘者还需评估应聘人其它一系列的素质。

许多职位往往要求一些共同的素质。如会计和生产经理有各自具体的技术能力要求，但是两者都必须有出色的团队合作能力。

面试问题的设计亦同样至关重要。好的问题能够探究应聘人行为方式，且获得证据说明应聘人是否有能力做好工作。此外，招聘人的判断应该基于可观察的事实而非感觉或者印象。

人力资源人员如果掌握了招聘程序和招聘面试的设计，就可以真正帮助公司招募高效率人才，使公司在当今的市场中具备竞争力。

许多人力资源人员问过我们，他们怎样才能给公司带来价值。而招募最适合公司的人以实现公司目标即是一个立竿见影的办法。人力资源通过这种方式可以给公司带来价值，真正成为企业经营人员的合作伙伴。

作者: 谷芳彩票 时间: 2012-8-2 19:14
我是乡下的，上网不容易啊

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